中國誠通集團管理提升活動

工作簡報

第21期

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中國誠通集團運營管理中心???????????????2013年03月07日

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本 期 導 讀

【國資委動態(tài)】?
　　　郭建新副秘書長在中央企業(yè)管理提升
　　　辦公室主任會上的講話摘要
【集團動態(tài)】
　　　集團確定2013年管理提升重點工作
【它山之石】
　　　建體系 提水平 促改善
　　　——五礦集團公司管理提升運營優(yōu)化主線介紹
【對標管理】
　　　“對標管理”十五問

【國資委動態(tài)】
【編者按】
　　1月下旬，國資委召開各中央企業(yè)管理提升活動領(lǐng)導小組辦公室主任會議，交流中央企業(yè)管理提升活動開展經(jīng)驗，部署2013年管理提升活動重點工作。國資委副秘書長郭建新出席會議并做講話，現(xiàn)將講話要點摘編如下，供大家學習。

郭建新副秘書長在中央企業(yè)管理提升
辦公室主任會上的講話摘要

　　管理提升活動經(jīng)過一年的推進，中央企業(yè)認識到位、動員充分、部署及時、措施得力，從強化基礎(chǔ)管理入手，著眼經(jīng)營管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面對標查找問題，堅持邊查邊改、狠抓控本經(jīng)營，第一階段“全面啟動、自我診斷”各項工作順利完成，第二階段“專項提升、協(xié)同推進”實現(xiàn)良好開局，活動效果較為明顯。
　　一是降本增效成效明顯。管理提升活動在第一階段抓住降本增效著力點，在集中采購、降低生產(chǎn)經(jīng)營費用、提高管理效率等方面切實轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟效益，為圓滿完成2012年經(jīng)營任務起到了重要作用，效果明顯。
　　二是基礎(chǔ)管理水平明顯提升。很多企業(yè)借勢而為，在全面預算、集中采購、班組建設(shè)、現(xiàn)場管理等方面不斷提升。企業(yè)堅持邊查邊改，不少企業(yè)更是注重管理創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級以及商業(yè)模式創(chuàng)新。一些企業(yè)還出現(xiàn)了“商業(yè)模式創(chuàng)新”倒逼“管理模式”創(chuàng)新的好案例。
　　但仍有一些問題值得關(guān)注：一是管理提升活動在企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部開展還不夠平衡。表現(xiàn)為管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，在認識、推動上相對較差；二是個別企業(yè)還存在“兩張皮”的現(xiàn)象。表現(xiàn)在把管理提升作為一個活動，當做企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動以外的一項工作來布置，認識不夠到位是主要原因。
　　關(guān)于2013年管理提升工作，中央企業(yè)要把扎實開展管理提升活動作為落實十八大會議及中央經(jīng)濟工作會議精神的重大舉措。
　　一是認真總結(jié)好2012年工作，并針對不足做好補課工作。同時細化2013年活動各項措施，保證活動更加有序扎實。
　　二是全面推進、重點突破。全面提升必須落實在重點專項上，要根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點、企業(yè)發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)等實際情況，以點帶面，全面提升。
　　三是加強對各項工作的檢查與評價。明確具體任務、責任部門，責任人、時間進度，通過評價考核等手段保證活動的有效推進。
　　四是加強交流與溝通。針對13個專項提升領(lǐng)域，國資委將分別開展經(jīng)驗交流，同時征集企業(yè)需求，國資委活動辦公室負責協(xié)調(diào)企業(yè)開展定向交流。中央企業(yè)內(nèi)部做好板塊之間、企業(yè)之間、項目之間的相互交流。要開展“管理診斷下基層活動”，將管理提升活動推向基層。國資委組織了第一期“中央企業(yè)管理診斷基層行”活動，收到了良好的效果，中央企業(yè)要自行組織開展下基層活動。
　　五是繼續(xù)堅持邊查邊改。要繼續(xù)查找短板，看看以前找的準不準、全不全、對不對，有條件的要立即整改，及時見效。
　　六是研究建立管理提升的長效機制。要做好融合工作，把管理提升和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營緊密結(jié)合，效果體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營化、效率提高、漏洞減少、瓶頸突破上。要建立對標評價制度，在13個專項領(lǐng)域建立央企標桿KPI指標，分為中央企業(yè)平均指標、先進指標、國際先進指標三個等次，定期滾動更新，下發(fā)中央企業(yè)對標找差距，明確追趕目標，開展專項提升。要利用信息技術(shù)，把管理提升活動成效及時固化下來，夯實中央企業(yè)管理提升活動長效機制。

【集團動態(tài)】

集團確定2013年管理提升重點任務

　　2月28日，誠通集團下發(fā)《關(guān)于確定集團2013年管理提升重點任務的通知》。按照國資委《關(guān)于做好2013年中央企業(yè)管理提升活動有關(guān)工作的通知》（國資發(fā)改革[2013]9號）和國資委副秘書長郭建新、改革局白英姿局長在管理提升領(lǐng)導小組辦公室主任座談會上的講話精神，以“整改、轉(zhuǎn)型為主要抓手，落實‘兩個確?！ūｎA算、保穩(wěn)定），實現(xiàn)經(jīng)營質(zhì)量明顯改善，經(jīng)營效益顯著提高”為指導思想，通過“促專項提升，攻難點重點，建長效機制”，堅持與生產(chǎn)經(jīng)營工作緊密結(jié)合的原則，就2013年管理提升的重點工作進行了部署。
　　一、職能管理部門完善專項提升方案。要求各部門落實國資委《關(guān)于中國誠通控股集團有限公司有關(guān)問題整改意見的通知》和馬正武董事長、洪水坤總裁在2013年工作會上提出的重點工作為指導，開展職能專項管理提升，重點聚焦12個職能管理領(lǐng)域中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，制定并實施針對性的解決方案，并組織做好管理診斷下基層活動。
　　二、各二級公司制定專項提升方案。要求各公司第一階段問題診斷和新形勢下出現(xiàn)的新問題，并根據(jù)集團2013年工作會議重點工作要求，根據(jù)企業(yè)的突出問題，提出專項提升領(lǐng)域工作目標、措施、責任人和關(guān)鍵時間節(jié)點。同時，要求二級公司選擇所屬典型基層企業(yè)，特別是虧損嚴重的企業(yè)，組織開展管理診斷和提升工作。
　　三、加強月度經(jīng)營短板的分析和及時整改。要求集團財務中心要做好財務分析，運營管理中心要加強綜合分析，資產(chǎn)管理中心繼續(xù)做好資產(chǎn)經(jīng)營預算執(zhí)行情況的分析，加強對重點項目的跟蹤、檢查。各二級公司要借助管理提升活動，層層建立業(yè)務分析報告體系，加強對行業(yè)趨勢、市場需求動態(tài)情況的研判，深入分析影響預算目標進度的內(nèi)外部因素，特別是針對管理短板建立跟蹤檢查制度，及時解決當期異常問題，并建立長效機制，提高基礎(chǔ)管理水平，確保預算目標實現(xiàn)。
　　四、開展內(nèi)控體系建設(shè)。在2012年內(nèi)控體系建設(shè)基礎(chǔ)上，根據(jù)外部監(jiān)管部門和集團內(nèi)控體系建設(shè)要求，全面梳理集團各項制度、流程、業(yè)務模式，查找缺陷，改進提高，完成內(nèi)控體系建設(shè)方案規(guī)定的任務，年內(nèi)構(gòu)建企業(yè)內(nèi)控體系，形成內(nèi)控手冊并督導落實。
五、推進中國紙業(yè)集中采購試點。2013年集團將繼續(xù)推進中國紙業(yè)集中采購工作試點，通過組織向優(yōu)秀央企學習、座談研討等方式，加強指導和總結(jié)，力爭今年節(jié)約采購成本上有較大突破。
　　截至到3月4日，集團總部各部門已上報2013年專項提升方案，擬于近期召開集團專項提升工作交流會。

【它山之石】

建體系 提水平 促改善
——五礦集團公司管理提升運營優(yōu)化主線介紹

　　五礦集團公司管理提升活動將運營優(yōu)化作為四條主線之一，有著十分深刻的歷史背景和現(xiàn)實考慮。近年來，五礦集團公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取了顯著的成效，逐步由傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)過渡為科工貿(mào)一體、上下游并舉的綜合金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團。五礦集團業(yè)務結(jié)構(gòu)、行業(yè)分布和管理領(lǐng)域等發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，一大批工礦企業(yè)相繼加入集團公司大家庭，對運營管理提出了越來越高的要求。然而，運營管理是五礦集團和各業(yè)務中心管理的薄弱環(huán)節(jié)和短板所在。因此，加強和改善運營管理變動非常重要和迫切，也越來越成為五礦集團上下的共識。
　　五礦集團總裁周中樞在年度工作會議上強調(diào)，要將“加強工業(yè)企業(yè)管理”作為五礦集團年度重點工作之一。五礦集團在管理提升活動中，將“卓越運營”作為其“世界一流”模型的五大要素之一，強調(diào)以運營標準化為基礎(chǔ)，通過采購管理、精益生產(chǎn)、營銷整合，推動基層做精，實現(xiàn)運營卓越。這不僅是適應集團戰(zhàn)略和業(yè)務轉(zhuǎn)型的需要，也是落實國資委打造“世界一流”企業(yè)、開展管理提升活動的需要，具有重大而深遠的意義。
　　根據(jù)管理提升活動總體方案，五礦集團將利用四年時間促進運營優(yōu)化和運營管理水平的提升，其中前兩年重點是摸方法、搭平臺、建體系。運營優(yōu)化總體目標主要有三個方面：
　　一是建立運營管理體系。結(jié)合外部實踐與企業(yè)實際情況，構(gòu)建五礦集團公司運營管理框架；明確總部、業(yè)務中心、事業(yè)部、基層企業(yè)運營管理中的責權(quán)關(guān)系；統(tǒng)一工作語言與方法，建立一套運營管理標準化體系。
　　二是持續(xù)提升運營水平。將高效、精益的管理理念植入企業(yè)管理體系，將先進的管理技術(shù)、方法和工具引入運營流程，優(yōu)化成本控制、客戶響應、減少浪費、降低風險等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實質(zhì)改善和快速提升企業(yè)精益運營能力，在價值創(chuàng)造能力、盈利能力和市場競爭能力上不斷縮短與世界一流企業(yè)的差距。
　　三是建立長效改善機制。通過專項工作，培育一支運營專家隊伍；通過持續(xù)提升，構(gòu)建運營優(yōu)化最佳實踐平臺；通過機制配套，保障運營優(yōu)化工作持續(xù)開展。

　　采購管理??? 由五礦集團總體牽頭，自上而下，開展采購管理梳理，提出發(fā)展戰(zhàn)略與運營管控模式，構(gòu)建對內(nèi)統(tǒng)一管理、對外集中采購、分層分級實施、上下分工協(xié)作的管理機制，以及專業(yè)化、流程化、透明化的操作流程，不斷推進集團化和電子化采購。
　　精益生產(chǎn)??? 在試點單位，系統(tǒng)消除浪費，落實降本增效，提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務水平；充分調(diào)動其積極性和主動性；結(jié)合多方面力量，使用系統(tǒng)科學的組織方法和工具流程體系；建立從員工觀念、能力到企業(yè)組織架構(gòu)以及制度和流程的持續(xù)改善機制。
　　整合營銷???? 試點單位以市場和客戶需求為出發(fā)點和核心驅(qū)動，逐步整合各類資源，實現(xiàn)一體化產(chǎn)品供應和服務，為客戶創(chuàng)造價值，提升綜合競爭能力。

【對標管理】

“對標管理”十五問

　　通俗講，對標就是通過“比（行業(yè)比對）、學（標桿學習）、趕（尋找差距、追趕目標）、幫（對標伙伴）、超（追求卓越）”，以幫助企業(yè)適應迅速變化的環(huán)境中，建立全新的競爭優(yōu)勢的工作方法。
　　1、為什么“對標”本身也要對標？
　　答：“對標”(Benchmarking & Benchmarks)一詞來自國外的實踐，在早期使用中譯為 “標竿管理”、“標桿管理”、“基準管理”、“水平比較”等，現(xiàn)在一般翻譯為“對標”或“對標管理”。由于中外語義、語境不是十分統(tǒng)一，造成對該詞匯的理解也不盡相同。
“對標”在國外運用非常普遍，國內(nèi)也漸漸由認識向重視過渡，因為企業(yè)情況各異，認識角度不同，對“對標”的內(nèi)涵、外延，甚至對標準、數(shù)據(jù)的作用尚未形成一致的觀點，所以急需對“對標”的本身進行對標。
　　2、對標到底是什么？
　　答：結(jié)合我國的實踐，我們給出如下定義：“對標就是通過比較，不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外的最佳理念或?qū)嵺`，不斷解析卓越績效產(chǎn)生的重要因子，將本企業(yè)結(jié)果指標、過程指標，與最佳部門、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)，持續(xù)進行對照分析、尋找差距、改進提高的過程?！睂斯芾黼m然來自實踐，但其方法蘊含著科學管理規(guī)律的深刻內(nèi)涵，較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。
　　3、對標必須與戰(zhàn)略相關(guān)嗎？
　　答：對標管理不僅與戰(zhàn)略有關(guān), 而且非常關(guān)注戰(zhàn)略的導向作用。同時，對標目標要同戰(zhàn)略目標清晰對應并對其有明顯的促進作用。
　　具體促進包括：調(diào)整、制定關(guān)鍵績效指標, 定期測量、分析指標比對結(jié)果以衡量、校正戰(zhàn)略目標進程等。在此過程中, 包括競爭戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略等關(guān)鍵對標指標均需與總體戰(zhàn)略指標方向保持的一致，這就是為什么提出“對標必須提綱挈領(lǐng)”的原因。
　　4、為什么說對標工作的最佳境界是“有始無終”？
　　答：企業(yè)的目標和重點工作會隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、市場的不斷變化而進行經(jīng)常性調(diào)整，而對標數(shù)據(jù)是企業(yè)做出調(diào)整決策的重要參考，所以，建立常態(tài)化對標機制，將對標工作推至日?；?，是開展對標管理的一項重要目標。
　　對標可能有明確的起訖時間，但不應該有具體的驗收日期，對標是一個沒有終點的高速之旅。你可以從任何一個入口進入，但進入以后的方向就只有一個——向前。
　　5、企業(yè)管理方法很多，并且每個都有其發(fā)揮作用的區(qū)域，那么，對標和其他諸如人力資源管理（HRM）、客戶管理管理（CRM）、平衡計分卡（BSC）等是什么關(guān)系呢？
　　答：“對標”并非是針對組織的特定需求，也不是針對某功能面所設(shè)計的管理機制(如CRM是針對客戶管理，BSC屬于績效評價等)，而是屬于協(xié)助組織導入管理機制的方法論（解決做什么問題）。通過對標分析找出組織所面臨的問題，找出問題的產(chǎn)生原因和提出改進建議，設(shè)計并導入符合組織需求的管理工具（解決怎么做問題）。
　　6、推行對標管理模式, 對不同的企業(yè)提升管理水平都有幫助嗎？
　　答：對標管理本身是一個動態(tài)的，開放性、非規(guī)定性的管理體系, 是一套方法論,任何企業(yè)均可以通過對標發(fā)現(xiàn)差距，積極應對迅速變化的競爭環(huán)境。對標沒有一定之規(guī), 它適用于各種不同行業(yè)、類型、規(guī)模的企業(yè)。其實，不僅盈利性企業(yè)可以應用對標來幫助自己提升業(yè)績,非盈利性組織和政府部門也可以使用它。
　　7、開展對標工作必須有一個常設(shè)科室嗎？
　　答：對標工作涉及企業(yè)工作的方方面面，建立一個持續(xù)的、協(xié)同的、可動態(tài)變化的機構(gòu)或組織是對標的首要工作。但該機構(gòu)或組織不一定常設(shè)。因為對標工作涉及許多科室或部門，由這些科室或部門人員組成的非常設(shè)專職對標小組（委員會）更能體現(xiàn)對標的價值。另外，由于該小組（委員會）只針對與對標相關(guān)的工作，任務相對單一，不設(shè)專職職務，還可以降低成本，提高機動性。
　　8、怎樣理解對標對象“最好的不一定是最好，合適才是最好的”意思？
　　答：企業(yè)的收入、規(guī)模、員工數(shù)量不同，所處階段不盡一致，市場區(qū)域情況各異，所以戰(zhàn)略重點和策略就不一樣，表現(xiàn)在指標上就是可比性較差。比如一個定位于三級城鎮(zhèn)的超市，將沃爾瑪作為對標對象就不現(xiàn)實。對標沒有最好的，只有最適合的，實際上，這個最適合的，也就是最好的。
　　9、數(shù)據(jù)非常重要嗎？
　　答：是的，對標本身要求用統(tǒng)一尺度來衡量不同企業(yè)某一項目的刻度。盡管綜合指標、經(jīng)濟技術(shù)指標、運營指標等來源不同，有定性定量、結(jié)果過程之分，但都要求其具有可比性。
企業(yè)所有的戰(zhàn)略決策均需要信息的支持，而“信息=數(shù)據(jù)+分析”，所以數(shù)據(jù)的可比性是對標數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)。能夠有效地收集、管理和解釋信息的企業(yè)會處于有利的地位。
　　10、找不到競爭對手的數(shù)據(jù)對標還有意義嗎？
　　答：競爭對手作為對標對象只是對標管理的一種方式，通過行業(yè)標準值、行業(yè)非競爭對標伙伴信息等方式獲得的數(shù)據(jù)也很有價值。
　　11、怎樣看待目前將對標指標局限于單一工藝指標的現(xiàn)象？
　　答：不可否認，目前我國多數(shù)企業(yè)對標工作處于起步階段，需要循序漸進。雖然對標指標體系有一個逐步完善、不斷調(diào)整的過程。但不應就此存在對標指標就是工藝指標的局限認識，不應為了宣傳或應付檢查就將所有學習事件都說成是對標工作。
隨著對標工作的深入開展和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，應將對標指標體系擴展到經(jīng)濟技術(shù)指標、綜合指標范圍，“提綱挈領(lǐng)”地找到關(guān)鍵影響因素，進而更有針對性地制定改進方案和完善實施過程。
　　12、是不是企業(yè)管理的方方面面都可以進行對標呢？
　　答：不是的。對標的目的是使企業(yè)的方方面面工作全面爭創(chuàng)一流，但這并不意味著方方面面都要進行對標。企業(yè)經(jīng)營模式、文化、管理理念等有其特殊性，其他企業(yè)不能、也沒必要納入對標體系。設(shè)定對標指標，要在全面把握提升企業(yè)競爭力要素的基礎(chǔ)上，注意區(qū)分主次，重點突出，只有這樣，對標工作才能抓住關(guān)鍵，有板有眼、逐步提高。
　　13、為什么對標行動央企先行？對標是大企業(yè)的事情嗎？
　　答：中國石化、寶鋼、中國移動等央企多年前即開始開展對標工作，央企先行有其必然因素，其一是和大部分央企較早地參與國際競爭有關(guān)；其二是央企通過系統(tǒng)、有組織地學習國外先進經(jīng)驗，不斷采用包括對標在內(nèi)成功的管理方法，并將此方法固化下來。
目前開展對標管理的多數(shù)的確是大企業(yè)，由此得出結(jié)論說對標只適合大公司并不奇怪，造成這一假象的還有大公司的影響力問題。
　　其實，中小企業(yè)多數(shù)處于快速發(fā)展期，急需學習先進的管理方法和工藝技術(shù)，通過對標建立與優(yōu)勢企業(yè)的對話機制，提升自身的績效水平。一個大企業(yè)的對標工作往往全面綜合、大投入，這種對標模式對一個中小企業(yè)來說很可能不是最好的和最適用的，中小企業(yè)有選擇性地開展對標會更容易些。
　　14、對標和企業(yè)績效考核是什么關(guān)系？
　　答：將對標數(shù)據(jù)嵌入企業(yè)績效考核中而形成一個有機整體。
　　15、為什么說建立健全對標體系不是一蹴而就的事情？
　　答：我國企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平與發(fā)達國家企業(yè)的管理水平還有相當大的差距,對標管理尤其如此，要縮小這些差距, 光靠一兩次培訓、一兩次動員大會,靠運動式的沖刺是難以實現(xiàn)的。對標管理用世界級成功企業(yè)的先進管理理念和方法引導中國企業(yè)不斷改進、追尋卓越，但真要成為卓越的企業(yè),需要企業(yè)在實踐中融會貫通、不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進。
　　對標以博大精深的內(nèi)涵指明了企業(yè)“做什么”的方向，兼容了目標管理、預算管理、平衡計分卡、知識管理等多種現(xiàn)代管理工具,以強大的功能導引并幫助優(yōu)秀的企業(yè)走向卓越。

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